Vaikuttamista
Tähän pisteeseen pääsemiseksi on kuljettu pitkä matka: ostoa valmisteltiin jo vuonna 2006. Pumppu- ja kaasuratkaisujen johtaja Koponen oli vakuuttunut hankinnan järkevyydestä jo tuolloin, mutta erilaiset takaiskut, etenkin vuosikymmenen lopun globaali taloustilanne pakottivat hänet odottamaan. Vuoden 2011 alussa yrityskauppa tuli jälleen ajankohtaiseksi ja vahvistettiin lopulta vuoden 2012 alussa.
Wärtsilä teki yhtiöstä noin 383 miljoonan punnan ostotarjouksen, eikä tuon suurusluokan investoinnin perusteleminen ole koskaan helppoa. "Kaikki näin pitkään toimineet yhtiöt ovat tehneet yrityshankintoja", Timo toteaa. "Jotkut onnistuvat, toiset eivät. Jotain voi aina mennä pieleen, joten johto on päätöksissään oikeutetusti varovainen. Prosessiin liittyy paljon 'politikointia'; on vaikutettava ihmisten mielipiteisiin ja vakuutettava heidät projektin järkevyydestä."
Hamworthyn osto oli poikkeuksellisen haasteellinen investointi, sillä pörssiyhtiönä sille voitiin määritellä markkina-arvo. Tällaisesta yhtiöstä joutuu Isossa-Britanniassa yleensä maksamaan 25–30 prosenttia preemiota. Koponen tietää mainiosti korkean hinnan aiheuttamat vaatimukset: "Lukujen oli oltava suuria ja uskon kannattavuuteen sekä synergiaetuihin järkkymätön." Meidän oli vakuunnuttava siitä, että kahden yhtiön yhdistäminen toisi merkittävää lisäarvoa. Yksi plus yksi ei voinut tehdä vain kaksi: tuloksena piti olla jotain enemmän."
TIMO KOPONEN Vice President, Flow and Gas Solutions
Vakuuttavat hyödyt
Kun kauppa oli julkistettu, kaupan kohteena olevassa yhtiössä oli aloitettava erilainen vakuuttelu. Hamworthyn Sigurd Jenssen, Wärtsilän nykyinen pakokaasujen puhdistustuotteista vastaava johtaja, kertoo henkilöstön huolista:
"Kaupan julkistaminen aiheutti huolta henkilöstössämme. Meidän oli vakuutettava heidät siitä, että Hamworthy ja sen työntekijät kuuluvat Wärtsilän pitkän aikavälin toimintasuunnitelmiin. Fuusioiden jälkeen voi tapahtua kaikenlaista. Monilla oli tarve kuulla, että Wärtsilä ei ostanut Hamworthya vain saadakseen yhtiön tuotteet valikoimaansa ja eliminoidakseen merkittävimmän kilpailijansa tietyillä markkinoilla."
Molemminpuolista myönteistä henkeä ruokkivat viime kädessä kaupan liiketoiminnalliset perusteet.
"Tärkeintä oli, että molemmat yhtiöt pitivät merenkulun ympäristöhaasteita, kuten päästörajoituksia, pakokaasujen puhdistusta ja painolastiveden käsittelyä, tulevaa kasvua tukevana tekijänä", Jenssen taustoittaa. "Kyseinen teknologia ja sen kysyntä on vasta nousussa, joten tämä oli ihanteellinen hetki yhdistymiselle. Yhdessä voimme paremmin edistää liiketoimintaa ja saada vahvemman jalansijan markkinoilla."
Toinen vahva tekijä oli Wärtsilän vahva usko kaasuun voimantuotannon tulevaisuuden polttoaineena niin maalla kuin merelläkin. "Tämä on ollut Wärtsilän näkemys jo jonkin aikaa, mutta valikoimassamme on ollut tiettyjä puutteita esimerkiksi laivojen kaasuprosessiosaamisessa. Hamworthyn tuotteet täydensivät tuotevalikoimaa. Wärtsilän tarjonta sisältää nyt pääkoneiden lisäksi polttoaineenkäsittelyyn ja kaasutankkereihin liittyvää teknologiaa ja vahvaa osaamista tukemaan näitä tuotteita."
SIGURD JENSSEN Director, Exhaust Gas Cleaning
Molemminpuolista myönteistä henkeä ruokkivat viime kädessä kaupan liiketoiminnalliset perusteet.
Hamworthy perustettiin vuonna 1914 Pooleen, Iso-Britanniaan, jossa yhtiön pääkonttori edelleen sijaitsee.
Lisäksi Hamworthy on keskittynyt offshore-teollisuuteen, sillä yhtiö on – aivan oikein – todennut, että kauppalaivasegmentissä on ollut maailman talouskriisin mainingeissa ylitarjontaa. Wärtsilä on myös reagoinut tähän suuntaukseen, joten yhtiöillä on useita yhteisiä asiakkaita ja projekteja.
Lisäksi Hamworthy on keskittynyt offshore-teollisuuteen, sillä yhtiö on – aivan oikein – todennut, että kauppalaivasegmentissä on ollut maailman talouskriisin mainingeissa ylitarjontaa. Wärtsilä on myös reagoinut tähän suuntaukseen, joten yhtiöillä on useita yhteisiä asiakkaita ja projekteja.
Nämä selvät synergiaedut vain vahvistuvat, kun otetaan huomioon Wärtsilän vahva paikallinen läsnäolo: yhtiöllä on toimialan laajin ja vahvin myyntiverkosto sekä henkilöstöllä että maantieteellisellä kattavuudella mitattuna. Hamworthyn tuotteille ja ratkaisuille avautuva merkittävästi laajempi jakeluverkosto oli kaikkien osapuolten mielestä vahvasti kauppaa puoltava seikka.
Keskiössä yrityskulttuurit
Vain muutama kuukausi kaupan virallistamisen jälkeen epäluuloisimpienkin tarkkailijoiden on myönnettävä, että Wärtsilä ryhtyi hankkeeseen oikeista syistä. Osoituksena Wärtsilän suhtautumisesta uuteen tytäryhtiöönsä Koponen muutti perheineen Pooleen Iso-Britanniaan, jossa Hamworthy perustettiin vuonna 1914 ja jossa yhtiön pääkonttori yhä sijaitsee. Fuusion logiikka alkoi pikku hiljaa aueta molemmille organisaatioille.
Koponen puolestaan huomasi olevansa uuden haasteen edessä: "Kun kauppa oli saatu päätökseen, tunsin huojennusta ja iloa. Tunteita varjosti kuitenkin tieto siitä, että olin projektin pääomistaja. Tajuntaani iski, että nyt oli aika lunastaa lupaukset."
Tuskin kukaan kiistää sitä, että fuusion jälkeisiä suurimpia haasteita on luoda mahdollisimman hienotunteisesti uusi yhteinen yrityskulttuuri. Yrityselämän historiankirjat pursuavat näyttäviä epäonnistumisia, esimerkkinä AOL:n ja Timer Warnerin yhdistyminen. Jopa yhtiön hallituksen puheenjohtaja joutui myöntämään, että yhteisen kulttuurin puuttuminen johti sisällissotaan.
Koponen ryhtyi tehtäväänsä silmät ja korvat avoimina yrittäen löytää oikean tasapainon: "Emme halua ajaa läpi yhtä wärtsiläläistä toimintamallia. Meidän on seurattava tilannetta jatkuvasti. Keskustelemme päivittäin kymmenistä yrityskulttuuriin liittyvistä kysymyksistä."
"Suurimpana haasteena on arvioida, mikä on tavanomaista muutosvastarintaa ja mikä olennainen peruspiirre, jolloin on syytä perääntyä hieman. Tämä on suurin pulmani. Tietysti on myös alueita, joilla on pakko tehdä välittömiä muutoksia, kuten henkilöstöpolitiikan ja tietotekniikan yhdenmukaistaminen, joka pohjustaa kaikkea muuta toimintaa. Motivaation, sitoutumisen ja vastaavien asioiden suhteen olemme kuitenkin keskustelevampia, koska se helpottaa uuteen yhtiöön suhtautumista."
Malli tuntuu toimivan, sillä myönteisiä tuloksia näkyy jo. Wärtsilä käynnisti vuonna 2012 hankkeen, jolla varmistetaan, että kaikki työntekijät tuntevat yhtiön toimintaperiaatteet (Code of Conduct) ja niiden merkityksen omalle työlleen. Hanke toteutettiin verkkokurssina, joka oli tarjolla 11 kielellä. Vaikka entisen Harmworthyn työntekijöillä oli vain osittainen pääsy Wärtsilän järjestelmiin, lähes 100% työntekijöistä suoritti kurssin. Vastaaviin lukemiin ei päästy yhtiön muissa osissa.
Uudet työntekijät ovat selvästi halukkaita sitoutumaan Wärtsilän kulttuuriin, siirtymään eteenpäin ja hyödyntämään näköpiirissä olevia merkittäviä mahdollisuuksia. Koposelle on päivänselvää, missä mahdollisuudet ovat: "Toisin kuin monissa muissa fuusioissa, emme keskity kustannusten leikkaamiseen. Potentiaalia on enemmän kuin riittävästi! Keskitymme strategisiin mahdollisuuksiin: ympäristöteknologiaan, pakokaasujen puhdistukseen, kaasuun tulevaisuuden polttoaineena, offshore-toimialoihin – suunnastamme ei ole mitään erimielisyyksiä."